UNA VISION ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA FAMILIAR

Queridos emprendedores y familias empresarias,

La celebración del Congreso Nacional de la Empresa Familiar que en su vigesimocuarta edición organiza el Instituto de la Empresa Familiar (IEF) en La Coruña es un buen momento para hacer una reflexión sobre esta particular tipología de organizaciones.

Sabido es que es la forma dominante de estructura empresarial en el mundo. Informes de la consultora EY elevan al 80% el ratio de empresas familiares en el mundo. Fuentes del IEF sitúan en casi el 90% esa cifra en España, generando dos tercios del empleo, ese bien tan preciado, en nuestro país.

Hay quien sigue asociando la empresa familiar inexcusablemente con una pequeña empresa y, además, deficientemente gestionada. Es una visión simplista e injusta, a mi juicio. El IEF señala que en España la mitad de las grandes empresas son familiares. El análisis de los datos del Fortune 500 permite afirmar que un 30% de esa lista gloriosa son empresas familiares. Un reciente informe de la prestigiosa consultora McKinsey&Company establece que el  60% de las empresas más grandes en mercados emergentes tienen carácter familiar. De acuerdo al Indice Global de Empresa Familiar que elabora la Universidad de St Gallen, las 500 empresas familiares más grandes del mundo alcanzan una cifra de 6,5 billones de dólares y emplean a 21 millones de personas. Otro estudio de Boston Consulting Group estima que, del total de empresas con más de un billón de dólares de ingresos, el 33%  son familiares en USA, el 40% en Alemania o Francia y más de la mitad en Brasil o el Sudeste Asiático.

Pero quisiera ir más allá en este análisis. En la Gran Recesión, de la que estanos empezando a salir,  confluyó una triple crisis. Financiera, económica y, sobre todo, de valores. En plena depresión, septiembre de 2.010,  leía una jugosa entrevista del escritor Mario Vargas Llosa de la que extraigo este párrafo: “Esta crisis no es una crisis, digamos, puramente financiera. Detrás de la conducta de los grandes banqueros, de los grandes empresarios, hay una moral degradada, profundamente depravada por la codicia. Y esa es una forma terrible de incultura. De eso hablaban todos los grandes pensadores liberales, desde Adam Smith hasta Hayek o Popper. Decían: la libertad, que es el gran instrumento del progreso, si no viene sólidamente fundada, sostenida, por una espiritualidad y una cultura rica, creativa, crítica, en constante renovación, puede llevarnos al abismo”. No puedo más que sumarme a la reflexión del Nobel peruano.

Por el dinero valía, y vale, todo. Esa ausencia de valores explica muchas de las malas prácticas que devastaron algunas  de las tradicionales economías más prósperas del planeta. Generando un terrible impacto hacia amplias capas de la sociedad que han sufrido, y sufren todavía, sus perversos efectos. Con especial incidencia en España donde, hablando de valores, no queda un solo estamento libre de pésimos ejemplos, con independencia de lo que vaya dictaminando la justica: grandes empresarios, sindicatos, políticos, casa real, bancos, jueces,…. La sociedad demanda liderazgos fuertes. Pero liderar supone desplegar conductas ejemplares Necesitamos modelos que sean referentes. Y ponerlos en valor. Líderes a los que se les ve su fondo en los momentos duros.  Precisamente en esos períodos verdaderamente críticos, prolongados y difíciles derivados de la fuerte crisis económica, las empresas familiares han seguido dando la cara con extraordinario sentido de su generosidad y genuina responsabilidad social. Déjame ofrecerte algunas referencias. Un estudio reciente elaborado por IEF en España muestra datos muy reveladores al respecto. En 2.007 por cada millón de euros de facturación una empresa familiar creó 4,7 empleos, frente a los 3,1 puestos creados por las no familiares. En 2.013,  las empresas no familiares habían reducido esa capacidad de creación de empleo de 3,1 a 3. Mientras, las familiares la habían incrementado en 4 décimas, hasta situarse en 5,1 empleos por cada millón de euros ingresado. Estos datos demuestran que, en períodos expansivos, las empresas familiares tiran mucho a la economía, pero, cuando rola el viento en contra, aguantan el tirón aun a cambio de grandes sacrificios personales.  La sociedad debe reconocer el relevante rol que juegan en nuestra sociedad las muchas y buenas empresas familiares. Particularmente los gobernantes. Que deben tomar conciencia del papel vertebrador que desempeñan las empresas familiares y sus extraordinarias contribuciones en muchos ámbitos. Especialmente en la creación de empleo, como veíamos antes. Y no verlas sólo con afán recaudatorio. Una concepción peligrosa que golpea en la línea de flotación de la continuidad de la empresa familiar. Dudoso futuro el de las naciones que no respetan y cuidan a sus empresas familiares.

Las empresas familiares abordan hoy un futuro más esperanzador. Se evidencia observando algunos de los datos que aparecen en el quinto Barómetro de la Empresa Familiar, elaborado por KPMG en colaboración con las Asociaciones Territoriales vinculadas al Instituto de Empresa Familiar. Por ejemplo, un 75% de las empresas familiares ha aumentado su volumen de ventas en el último ejercicio, y hasta un 93% ha incrementado su plantilla.

Pero no quisiera dejar pasar la ocasión  singular para demandar a las familias empresarias que perseveren en una acción de gobierno marcada por el mayor rigor y sentido de la responsabilidad. Vivimos un tiempo nuevo. Más aún, una nueva era. Empezamos a tomar conciencia que estamos ante la IV Revolución Industrial. Las familias empresarias deben comprometerse para trabajar en la adaptación a una realidad distinta. Un contexto empresarial más competitivo y dinámico que  nunca. Marcado por la confluencia en espacio y tiempo de globalización y digitalización. Los accionistas, administradores, y  directivos de las empresas familiares deben asumir y liderar la necesaria transformación que demanda este tiempo nuevo. Tomando conciencia que la transformación organizacional debe empezar por la transformación de las personas. Empezando por sus líderes que deben ser fuente de ejemplo, inspiración y motivación. Hay que gobernar combinando sabiamente el binomio que componen valores tradicionales e innovación adaptativa.

 Pero este tiempo nuevo también obliga a una transformación del gobierno de la familia, el otro puntal de este tipo de organizaciones. Hay que asegurar la cohesión y el alineamiento en torno a un proyecto y valores compartidos en un contexto marcado por dos factores que lo complican todo. Una mayor esperanza de vida. En muchos países, ya se sitúa por encima de los 80 años. Esto supone que en muchas familias empresarias puedan convivir 4 ó 5 generaciones. Las mayores, educadas con principios del siglo XIX. Las más jóvenes, nativas digitales. Segundo factor. Cada día hay más ciudadanos con cosmovisiones diferentes. Se viaja más, se hablan más idiomas, se está más formado e informado, se trata con más gente. Se ha ganado en diversidad. Además, la familia tradicional típica de las sociedades occidentales,  conocida en términos académicos como familia mononuclear biparental,  deja lugar a otros esquemas más complejos y variados. Cada vez hay más familias reestructuradas, es decir, compuestas por dos o más familias cuando los padres se vuelven a casar.  En la mayor parte de países de Europa la tasa de divorcios supera el 60%, en Estados Unidos es del 50% y en muchos de los países de Latinoamérica alcanza el 30%. Enorme reto gestionar estas nuevas estructuras y relaciones familiares.

Honestamente creo que es imposible gestionar esta nueva realidad con estilos cerrados basados en los tradicionales paradigmas. Se impone una nueva mentalidad. Mucho más abierta. De hecho, el buen gobierno nutre al  ecosistema familiar/empresarial de consejeros independientes que, con sus aportaciones, permiten que entre aire fresco. Nuevas ideas. Lo cual, en cualquier ámbito, suele ser saludable. 

Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean…

 

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